又过20年，我们再相会

1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。

在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。

所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。

是为前言。

主持人的话 文人企业

    当人们把目光投向我国的保健品行业时，不约而同地发现了一个现象：一批曾经非常优秀、名躁一时的企业纷纷出现危机：“巨人”、“飞龙”、“三株”、“太阳神”……消费者在思考，可口可乐作为保健饮料能百年不衰，风行世界，成为美国文化的象征，在中国无以数计的保健品企业中，能否诞生一个持久不衰，值得国人骄傲的品牌和企业？人们自然把焦点朝向红桃K这个当今中国生物制品行业的第一品牌。

 

     梳理红桃K的成长轨迹，探索它的发展之路，人们不难发现，红桃K的市场战略、营销手段、技术创新、人力资源开发等与可口可乐有许多相似之处。

 

    不管是“借”来，还是“拿”来 ，红桃K企业这种向世界一流企业学习、借鉴成功企业经验的方式值得国内众多企业效仿。正因为红桃K有这种学习一流企业、追赶一流企业、争做一流企业的思路和举措，红桃 才能巧妙地规避一系列的陷阱，爬过一座座的高坡，站在一个个新的制高点上。

也许，这种善于学习和“拿来”，正是红桃K这一文人企业的优势所在，其得益是显而易见的：在学习中扬弃、在学习中超越、在学习中不断地否定和肯定自我。

 

    在红桃K采访，我有一种别样的感受，这里的商味不浓，更像一所学校，一个不时能给人带来欣喜和冲动的研究院 。在红桃K集团，有时我跟他们的人开玩笑，“你们的很多做法看起来只有你们这些出身教师的‘教书匠’才能想得出和干得出来。”比如，他们有极其详细繁琐的行为准则，每个员工每天必须在统一订做的作业本上做一道作业题等等。这些作业题有的没有什么意义，但有的也比较有意思，比如，我曾看到一个搞宣传的小姐的作业本里有这样一道题：“你怎样发现串货现象？鉴别串货需要搜集哪些证据？”

 

    做教师的其实最擅长的还是总结经验教训，传导一种新的思维。所以，当众多企业的神话破灭以后，我把视角转向这个还依然在保健品商海里搏击的企业。

 

    我与红桃K集团的执行总裁黄立平进行交谈时，发现他们的确是早已思考得很充分了。面对陷阱，他们想到的是超越。

   （张忠）

 

谨防树倒猢狲散

    张忠：保健品行业近一时期接连传出许多不好的消息。这些不好的消息引发了中国众多的企业经营者和学界、新闻界对民营企业经营管理的深层思考。红桃K集团也是一家民营性质的保健品企业，记得去年原内贸部商业信息中心关于保健品市场占有率的调查中，红桃K生血剂排名第一。我听你们的人介绍，今年上半年，红桃K集团的销售总量较之去年同期下降了5%，利税却增长32%，应该说情况是相当不错的，因为今年许多企业的日子都不好过。作为保健品同行，你们是怎样在这一系列不好的消息中进行思考的，通过总结经验教训，你们又是怎样看待这些走下坡路的企业？现在有种说法，就是中国的企业各领风骚三五年，保健品行业尤其如此，你们怎样看？

 

    黄立平：在中国的民营企业中，的确有一批以生物技术为基础，生产经营保健品的企业特别引人注目，因此涌现了一批焦点企业家。应该说，这些企业是具有较强竞争力的；这批企业家是具有鲜明个人魅力的。随着人们对生活质量的要求日益提高，形成了巨大的市场增量需求。优势资源在结构调整中向这一领域集中，这是市场规律的体现。坦率地讲，激烈的市场竞争，商海沉浮、兴衰成败，各领风骚，应属市场经济发育的常态。然而，有些企业迅速崛起，如日中天而又很快衰退似乎迅雷不及掩耳，已应了所谓“兴者勃焉，衰者忽焉”。人们难以接受这种现实。

 

    对一个新兴企业而言，取得了初步成功之后，将会面临许多发展中的陷阱，超越了就会获得稳妥持续发展，陷入了就很可能无法自拔。

 

    在许多陷阱之中，最大的恐怕是体制的陷阱，毫无疑问民营企业有突出灵活的机制优势，但同时也存在严重的局限性。

 

    在保健品行业，多数企业面临的首先是体制陷阱。

 

    公司发展到一定规模后，必须造就出一定的生产关系来适应现实经济的发展。如果没有好的体制作基础，凭我们自己对中国文化的理解，对企业的理解，要形成一种强有力的推动力量是很困难的。从我们企业的做法上，初步的体会是：

在企业迅速成长时，获利能力强，通过利益关系可刺激部分人参与企业，但想让他们成为真正的创业者和持久的中坚力量，而不仅仅是在一段时间内有热情，就得建立起合理的体制。企业稳定增长时，员工收入呈加速增长，员工积极性很高，也能留住人才。可当企业出现困难，产生危机时，人就容易走掉。因为企业好坏跟他关系不大，他可以跳槽或者自己做老板。那些一时间成为神话的企业，几乎没有一家解决好了这个问题。他们的核心成员多数没有解决股权问题。很多人，尤其是从高等院校、科研院所、大的国有企业出来的人，过去拿几百块、几千块钱，而到企业则有十几万、几十万的很大一笔收入，经济利益所起的杠杆作用明显，上升期可以很快融入火热的企业当中，有感染力、有吸引力、有凝聚力，这都很正常，但要这种凝聚力在热情过后，在理智的时候，在企业遇到困难的时候，在整合当中能够稳定，能够帮助企业解决难题，就不容易。

 

    有一些企业，比如香港现在还存在的家族式企业，今天仍能够保持成功，也是靠建立现代企业制度，健全法人治理结构，将所有权和经营权合理分离。然而，这并不是普遍规律，资本的社会化应是客观要求。当其中的矛盾没有解决好时，员工没有归属感，经济利益又不再明显，企业就将失去凝聚力。红桃K在这方面做得较好，我们追求使员工人人都成为主人。

 

    首先，从高层干部逐渐推进到中层干部，1995、1996年进入公司的骨干员工都成为企业的股东。这样，就使企业有了进一步扩张的基础，避免了企业在困难期、调整期出现大的波动。另外，我们一直在研究薪金收入与股红收入的比例，我们认为，高层经营管理者，当股红收入高于薪金收入时，企业持久发展的基础力量强；相反， 当薪金收入大幅度高于股红收入时，企业持久发展的基础力量弱。这中间有个度的把握问题。对民营企业而言，在成长期不能解决好这个基础性问题，就很难获得更大的发展。

 

    新兴的保健品企业资金短缺，人才基础薄弱，波折相对较多，一不小心就会全军覆没，如果形成一种机制作为保障，使决策科学化、理性化，就会减少投资风险，减少大错误的发生。

 

有时诱惑也是陷阱

    张忠：去年，我到三株公司采访时，曾看到他们一份内部的会议研讨纪要，里面记的是他们是如何看待巨人现象的。他们指出，巨人没能坚持住自己的主业，错误地选择自己不熟悉的保健品和房地产等领域，是其失败的一个极重要的原因。现在有许多企业家在谈论企业高速膨胀时面对的各种诱惑问题，你们怎么看？

 

    黄立平：中国的许多优秀企业相对世界著名的企业来说规模大都非常小，综合经济实力非常有限，这些企业都存在一个问题，当自己的一个产品得到认可时，就迅速向多产发展。中国企业过分追求多元化的“巨人企业”，当然，这是一个企业比较理想的目标。这其中就还有一个多产品的陷阱，企业本身没有良好的基础，缺乏认真、科学的策划，使得自己打败自己的产品，这样，企业在取得辉煌成就时，往往埋下了毁灭自己的种子。不理性的、不客观的多元化，导致两方面的问题：

第一，它最终将导致企业放弃了固有产品的市场占有率，松懈了现有的管理，急于推出新产品。旧矛盾还没解决，新矛盾又接踵而至。当企业的控制力，主要领导者的智力、体力、经验严重不足时，企业将面临严峻的挑战。

第二，企业的专业化水平不够。进入新领域，必须加强技术力量，没有技术上的创新、改进，这种经营将会失败。做一个产品时，企业集中力量，背水一战，搏力很强。当企业盲目扩张时，技术力量跟不上，智力资源分散，管理下降，专业化水平低了，企业变得越来越脆弱，从而失去竞争力。红桃 集团一直警惕企业快速发展给企业造成的营养不良，并及时总结其他保健品企业盲目实施多元化的经验教训。

 

    对企业来说，除了谨防盲目冲动以外，还有一个对技术理解不足，造成后劲不足的陷阱。

 

    在道理上，企业必须重视技术创新，重视技术的作用，但实际上，企业在生产经营中并没有在这方面得到充分的体现，而是过分强调市场竞争力表面的要素，如成功的广告策划，对广告投入的依赖太大，忽视了技术创新的内涵。广东一家保健品企业形象策划非常成功，但为什么近年下滑很快呢？主要是产品的技术含量不高。当一个生物产品成功后，过多利用新品牌生物产品延展，在进行组织结构调整后，还发展了十几个产品，过多相同技术含量的产品，甚至比以前的产品科技含量更低，使得公司面临销售不畅的困境。

 

    保健品企业有两种趋向：一是过分看重产品技术，忽视市场竞争战略、市场开发；二是过分重视市场竞争手段，忽视了产品技术创新。这两种趋向都不能获得持久的发展。对此，我们采取了克服措施，主要是不贸然上新品。我们选择的红桃K生血剂是一个高科技含量，大市场容量的产品，对此，我们设有专门的研究机构，不断反馈市场信息，如市场销量、市场结构、消费人群结构、消费区域特征，主要是城乡区域的区别等等，使我们可以在国内较好地深化营销力度，开发现有市场新的增长点，这些都是在对市场进行认真研究而作出的。红桃K生血剂的定位很明确，就是补血，国内同种功能的高技术保健药品目前还没有，具有很大的市场潜力。中国12亿人口，儿童贫血率高达40%左右，妇女贫血率达47%，而红桃K生血剂实际覆盖的消费人群只有3000万人左右。我们这个产品的主要市场在农村。眼下正通过市场本身的深化和产品科技的创新两种方式开发市场潜力，巩固大市场，拓展新市场。

 

    红桃K能不能创造奇迹，关键就看能否实现深层突破。

 

    目前从市场情况来看，还没有走向衰退的迹象。

 

    另外，我们还不断地改进产品，细分市场，延长产品生命周期，不断开发研究，考虑向保健药品、治疗药品类产品延伸。我们细分市场，如儿童、妇女的生血剂，这不是产品或市场的简单相加，而是要增加产品科技含量，比如专门供儿童使用的生血剂。一般大人使用的生血剂都是大分子结构，产品有沉淀，而儿童不能消化大分子的保健药品，所以，我们就做出小分子不沉淀的生血剂。

 

近亲繁殖须坚决摒弃

    张忠：那么，你们细分市场、细分产品后，对品牌又是如何考虑？是不是也像有的企业那样实行多品牌，或只设单一品牌？对于品牌战略，保健品行业应该也是有经验和教训的。

 

    黄立平：对品牌战略，我们是这样规划的，在保健品发展的基础上逐步向多品牌发展，使红桃K产品下形成较好的产品结构。品牌是不能够随意延伸的，品牌战略误用也是一个陷阱。

 

    红桃K目前是一个比较有亲切感、有人情味的、比较温馨的一个品牌，它的功能定位是缺铁性贫血，这两点固定了这个品牌形象。这是不能随便延伸到其他产品上的。我们在生血剂上将始终不渝地使用“红桃 ”品牌，其他缺铁性贫血的保健品也用这个品牌，而其他类别的产品，我们将创立新的品牌。

 

    如果没有经过认真研究和充分考虑，我们也很可能犯错误。有些企业就在品牌延展这一点上走向了误区。一批行业的知名保健品企业，几乎都是以多个产品来支撑一个品牌，一个品牌也覆盖多个产品，以为这样可以节约广告投放的费用。

 

    说到陷阱的问题。我还想说说，其实企业都还面临着一个人才陷阱的问题。

 

    很多企业都走不出“近亲繁殖”人才的模式、军阀割据的管理模式。整合、协调起来非常困难，长期不改变这种局面的话，就不能吸纳优秀人才。红桃K集团对为公司作出过杰出贡献的老员工进行培训、学习，保证他们能适应目前的工作。另外，公司不断吸纳新的人才，对优秀的、表现突出的新人，赠予股份，安排合适的职位。这样，老臣、功臣、新臣都能更好地为公司服务。发给新员工股份，并不是简单扩股。

 

    我们是将股份再次进行合理的分配，利用职工股来解决问题，保证股票所带来的利润。在专业知识及其他知识等方面，每个员工都要经历一个从学生到先生的过程。对高位人才采取智力提成的形式，主张树立大人才观，借用外脑，聘请专家给企业作透彻的分析诊断。公司每年都储备一定数量的人才，以适应企业发展的需求，一旦要决策某个项目，我们能集中的人才很多。

 

教师爷的思维

    张忠：刚才你谈到一个合理的借外脑的问题，我在你们企业看到，你们的许多做法都显得极有主意，比如企业的CI行为手册等等，我发现都是你们自己做的。我想问的是，你们的CI策划为什么不请专业人士操作，因为毕竟还是有社会分工 。

 

    黄立平：在中国，同一个概念可以有不同的解释，同一种看法又能用不同的概念表达出来。比如学校的校训，大同小异。我们的企业理念大多是自己结合企业实际归纳出来的。因为企业员工、领导者最熟悉企业的具体情况，明了企业成长过程中出现的问题，可以提出针对性较强的企业理念，形成与自己相适应的企业文化来。比如我们所提出的“既会做事，又会做人”，就相当于“德才兼备”的意思。用一句通俗的、有自己企业特色的话表达深刻的含义，让本公司职员不会产生歧义。又如：我们将原先的“ 能干、干成、干好 ”改成现在的“敢干、能干、干成、干好”的行为理念，那是因为我们公司文人较多，勇气不足、豪迈不够，所以加上“敢干”两字，也是为了适合企业的实际问题，接受起来也容易。

 

    策划完全找广告公司完成，体现不了自己的个性。但是我们对企业形象、广告策略、产品包装、产品上市的策略策划，都聘请高水准的广告公司来策划制作。有很多国内知名的广告公司和广告策划人都与我们公司合作过。如广州的黑马、白马及国际知名的盛世广告。当然，由于公司建立的时间较短，还有很多不完善的地方亟待改善。

 

    张忠：我在你们公司发现，你们的管理制度定得很详细，像百科全书一样，内容丰富，有时我觉得甚至有点繁琐。比如，开会之前的开场白怎么说？什么时候插话？怎样插话？态度应怎样？结束语又该怎么说？我与朋友开玩笑说，只有一群教师出身的人才干得出来。你能不能就这方面谈谈自己的看法？

 

    黄立平：我个人认为，一个严密的企业，一定要造就组织内部的竞争机制。

    目前中国企业的管理形式，一是福利制，一是层级制。国外大公司的模式是层级制，尽量保存优秀的人才。这就像水一样，总是会有一些分子跑掉的，但要抓住主要部分，既要照顾水的规则，又要保存高能量分子，所以不能将水冻成冰，那样就没有活力了。

 

    公司规模扩大以后，70%的员工我们都不认识，那么，怎样将总部的信息向下传递呢？我们是采取“日清日结，周清周报”的方式，传达总部信息，增强凝聚力。各地分公司也这样要求，但形式可以有所不同。在基础管理中，我们要求日清日结，上班部署，下班总结，利用较少的时间，把每天的工作作一个安排和总结，提高效率。利用周报制和月报制的形式，将下面的信息反馈回来，这两种方式，我比较强调周报制，下级每周向总部进行汇报，从阅读周报来发现问题。我觉得将目标往一周来压，力度较大，有利于目标的实现。

 

    我们管理的特点是两条回路的管理模式，增强安全性，像供电可以保证不断电一样，当然，也提高了管理成本。要根据成本与安全的侧重程度，灵活运用单向或双回路。两条回路的管理模式，一种形式是执行与督办的双回路。对公司的大事有人督办，避免机构臃肿，效率低下，人浮于事。通过督办员的协调，加强部门之间的协调。经过检验，这种方式的作用还是比较明显的。另外一种形式是专业性的双回路。对原料采购、货物供应等经营活动，用相当于审计的监督机构，避免经济上的漏洞及损公肥私的现象发生。目前，我们针对不同情况，既要使监督、控制系统存在，又要提高效率，减少形式主义，这些须在动态中不断地完善。

 

  来源：中国经营网