有人说，导致员工离职无非两个原因：钱，没给到位；心，委屈了。有时，即使薪水增加了，员工的业绩和工作状态也并没有得到相应提升，公司的整体氛围依然如故，更有甚者，人均效率和团队业绩反而有所下降。是激励方式和手段出了偏差，还是领导者根本没有读懂员工的心？我们不禁要问——除了钱，员工还想要什么？

 

    1924年～1933年，在一家制造电话交换机的工厂，虽然养老金制度、医疗制度和福利制度等较健全，但员工的生产效率和精神状态普遍不佳。美国国家研究委员会组织了一系列特殊实验。当福利待遇（如工资、休息时间、午餐、工作条件等）改善时，产量并没出现持续上升；而当管理层倾听下属，人际关系相对融洽，工作气氛比较轻松时，产量却大大提升。

 

    这就是由人际关系学说的创始人埃尔顿·梅奥组织的“霍桑实验”。由此，对“经济人”的假设让位于“社会人”，人们认识到，除了对金钱等物质报酬的追求外，员工还有对安全感、归属感、人际关系等精神层面的需要，生产效率的提高取决于包括企业管理和领导层水平在内的多方面因素。道理似乎大家都懂，但一个世纪后的今天，员工激励问题仍然是困扰许多企业的大问题，很多员工也依然有这样那样的不满足。

 

   其实你不懂我的心：员工需求的悖论

 

    经典的马斯洛需求理论将人由低到高的需求分为：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求。当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。如何对此员工需求进行识别、平衡和引导，是一个组织强化激励方式、优化激励效果、提高团队业绩、实现持续发展的保证。

 

    安全感VS危机感

 

    一位高级培训老师讲述了这样一个故事：

 

    “有一次我去给一家大型民营企业干部连续授课，最后一天，从未到场的总经理来了。原来，他前几次没来听课居然是因为没人通知！而另外一位事业部年薪百万的老总说，‘还是您自由，我可没多少安全感！’后来我发现，办公大楼公告栏上有两张处罚通告：某事业部的副总因未完成年度绩效目标，降为技术部主管；另一位总监由于处理某个技术事故不当，特处罚金2000元，记过一次。两张通告相距10天。那么，这样频繁、大动干戈地处理高管，会给各层级员工什么印象？公司的公信力何在？要是高层、员工都没有安全感，那么客户、供应商、股东甚至老板的安全感又在哪？”

 

    员工的安全感除了表现在对人身安全、工作条件等方面外，还包括对晋升空间、人际关系等方面的需求。安全感的缺失很可能导致自卫、防御、逃避或叛逆等心理及行为。企业的规章制度、职业保障、福利保险能满足他们基本的安全感，但想要进一步提升业绩，就不能仅仅依赖增加工资了。

 

     微软亚太研发集团首席技术官张宏江曾经看好的一位员工提出了辞职。原来，该员工虽然认可目前的待遇，但对名片上3年不变的“开发工程师”耿耿于怀。张宏江为此展开调查，发现不少员工都认为成为团队、部门领导才是“职业发展前途”，很少有人认为从普通技术人员到资深架构师也是很好的职业路径。

 

    这是一个很典型的案例。除薪水外，获取更高层次的安全感还需要其他各种要素紧密配合：大到对企业及行业发展情况、文化认同度的了解，小到对上司和老板的行事作风、人际交往习惯的适应、信任，以及对自身职业发展路径的明晰、认同。“安全感”也是相对的，当外界环境、自身心态等因素变化时，它既可能转化为“不安全”，又可能转化为怠惰。

 

    这条界限是微妙的，“生于忧患死于安乐”：过度的“安全”会变为“安逸”甚至某种程度的不思进取。现代商业竞争的激烈程度，互联网时代转型与变革的浪潮，冲击着每个人的神经。无论是管理者还是普通员工，都能深深体会。“微软离破产永远只有18个月；华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好；任何强大的公司都不会给下属安全感，都要用最残忍的方式激发每个人变得强大，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性……”面临“安危”的考验，我们有必要听听唐代名相魏征的名言：“思所以危则安矣，思所以乱则治矣，思所以亡则存矣。”促使团队每个成员居安思危，方能不断提升组织效能。

 

    回到上面张宏江的案例。他力图将员工的“不安全感”转化为组织和个人进步的机遇。“我们的办法是疏导。一是利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师开设培训讲座，阐释技术开发的乐趣和前景。二是引入微软的 Mentor（师傅）制度。三是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。大家可以把一个创新的想法变成可展示方案，评审后还有机会投入市场。”通过“转危为安”，员工不仅能获得技能上的提升，也能获得情感上的支持，企业不也受益了吗？

 

    归属感VS独立感

 

    2015年1月8日，新华都集团举办了主题为“责任和感恩同行”的20周年庆典，进行了优秀供应商表彰、优秀员工表彰、10年以上忠诚员工表彰、卓越贡献管理者表彰，当一位在新华都工作了近20年的员工形象出现在大屏幕上时，这种情感上的向心力，是金钱买不到的，也非一日之功。

 

    当员工入职后，会经历对工作内容、领导风格、人际关系、薪酬福利、经营理念、行为规范、企业文化的适应和认同过程，通过不断磨合，其安全感、满意度逐渐增加，最终形成对整个团队的归属感。这种归属感能持续增强员工的责任心和忠诚度，充分调动个体的积极性，最终为企业创造巨大的价值。佐治亚州立大学的罗杰·格里菲斯组织的一项研究表明，与直接上司关系的质量对员工的辞职决定的重要性是薪酬水平和对薪酬满意度的两倍以上。当一位资深经理赞赏一名呼叫中心员工后，一周内其工作效率提高了51％。

 

    正因为如此，企业为加强员工的归属感而各显神通也就不足为奇了。许多世界500强企业，以及平安保险、蒙牛乳业、华为等大企业，都不断发布员工持股计划的实施进程。大量企业在企业文化建设上花了很大功夫，金山软件董事长兼CEO求伯君曾指出：“金山一直倡导一种快乐文化、家的文化，希望员工在公司更有归属感。越是经济不景气时，我们越希望给员工更多关怀。”有的建立丰富的社团组织，关注员工的身心健康，增强部门之间的互动；有的设立“员工之家”，鼓励大家积极为公司出谋划策；还有的从衣食住行、养老、医疗、教育、培训等方面，组织实施了“彩虹计划”、“花朵计划”等等。

 

    然而，归属感的培养是一个长期、复杂、动态的过程。作为一种对自己所在组织的观念认同和思想依赖，归属感是个人价值关系依附于组织的一种意识倾向。企业文化的强大可以实现员工的高度组织化，增强忠诚度；但过于强大的、极端一元化的企业文化又可能衍生惰性和刚性，在某种程度上侵犯员工的个体独立性需求。在现代社会飞速发展、市场环境日新月异的情况下，特别是对于知识型员工、企业的外围智囊型人才、具有特殊才能和个性的人才，以及独当一面的高层管理者，什么样的“归属感”才不会成为“桎梏感”？如何既顺应人本管理的价值诉求，又促进员工主体性的彰显和个性潜能的发挥？

 

    一位在一家外资企业工作十多年的资深员工这样感叹：“我不想成为一个零件或是一个‘复读机’，我希望活出真正的自己，即使薪酬暂时较低，我迫切渴望有一个平台，给我独立思考、解决问题的成长机会。当然，我也希望我的生活计划不会因为加班而频频改变。”

 

    实现企业与员工个体之间融合共生的价值观契合，保持员工个体独立性与企业文化的协调发展，这个平衡点至关重要。此外，不同的激励办法，最终还要建立在公司自身健康、可持续发展的基础上，没有梧桐树，怎么吸引凤凰呢？

 

    成就感VS自我超越

 

    拿着最多薪水的人就一定最幸福吗？调查研究显示，伴随着公司、岗位、工作内容的起伏，以及职业生涯中出现的挫折或瓶颈，收入提升引发的幸福感大不如前，员工的满意度呈现平缓甚至衰减的势头，员工流失、职业倦怠现象显著增加。这时，造成优秀员工流失的真正原因，已经不是薪水问题，而是职业生涯上升空间的大小、工作中的成就感、自我价值实现的满足感……哈佛大学的两位职业发展专家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普用“深层志趣” 来定义这种由情感驱动的对某种工作的激情，及其催生成功后的成就感。

 

    这种追求自我实现的高级需求，如果能被充分挖掘，就是一种有效的激励因子。“打工皇帝”唐骏表示：“我不是在为别人打工，而是在为我自己打工，为我的财富、人生和未来打工，为自己的人生创业：获得认同，获得经验。我会选择一个比较有挑战，但是通过很大努力又可以实现的事业目标，获得成就感。”

 

    当从更高的层次调动起每个人超越自我的欲望后，见证奇迹的时刻就不远了：一位医生评估一张X光片子，他会更加感同身受，努力提高诊断的准确性，因为那是白衣天使的使命感在召唤；一位创业者会忘记时间、身兼数职、不懈追逐有才华的人，因为有成就事业的梦想在鼓舞。如果说企业应该有追求利润之上的价值观、履行社会责任的话，那么这就需要建立在每个员工自我超越的基础上。员工不仅为自己的未来发展、职业理想而努力，同时也在为他人、为企业做出贡献。用顶级心理学家马丁·塞利格曼的话说，“追求有意义的生活，就是用你的全部力量和才能去效忠和服务一个超越自身的东西。”这种人生的意义感，会带来更大的幸福感，会超越暂时的疲惫、辛劳、挫折，激励人们对有意义的工作或事业产生持续的兴趣和贡献。就像许多攻坚克难的项目开发团队，他们有更多的烦恼、更高的压力指数、更大的焦虑感，但由于投入了一项充满激情的事业，他们的幸福感和成就感互为因果，创造了一个个奇迹。

 

    想说激励不容易：探索个性化定制之道

 

    员工需求的多样性和复杂性，给企业制定激励政策提出了更高要求。对此，建立切实可行的多层次、多角度、个性化的激励体系，是一项非常重要的系统工程。

 

    把握需求，让激励个性化

 

    LinkedIn（领英）针对11813名非管理层员工（技术类员工和销售人员）进行了一次问卷调查，发现除了薪酬福利之外，他们最重视工作和生活之间的平衡。同时，二者又有许多差异：一是挑战性，工程师希望进行有难度的项目，而销售人员则不希望遇到挑刺儿的顾客；二是同事关系，销售人员认为合作能力是一种重要能力，而工程师对此并不非常重视；三是长期愿景，销售人员愿意在具备明确战略方向的组织里奋斗，而工程师们却不甚在意，他们却认为5年之后的技术将与今天有天壤之别。可见，对于不同工作性质和职业类型的员工，以不同方式激励才能真正“对症下药”。

 

    某著名公司遇到了业绩下滑，因而在年度工资方案上采取了如下策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率；对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率；对一般员工则普调福利待遇。许多新兴的高科技公司或实力不强的初创企业青睐这种方法。对财务、行政等用得顺手的通用人才可以多给显性报酬；离不开的核心骨干、高层多用业务培训、股票期权等方式来强化归属感。

 

    当然，每个人的差异性决定了激励方式的不同。美国学者Geil Browning 建议领导者们可以参考以下几种不同方法：

 

1、独立型员工——如果你们意见一致，他会被极大激励，你最好开诚布公地谈报酬。

 

2、天生“架构型”员工——他们希望得到书面或者及时的鼓励性质的回馈。

 

3、人际型员工——他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报，或是受到一张亲手写的赞美贺卡。

 

4、创新型员工——一个宏伟的蓝图比一个导向的命令更有效。他们喜欢一些新鲜的事情，一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。

 

5、安静型员工——他们偏爱私下的，一对一的鼓励。

 

6、表达型员工——项目被公开讨论、共同参与时，他们状态更好。

 

    最后，面对越来越多的“知识型员工”，该如何激发他们的潜在能力？在微软，员工有一个个小房间安静而独立地思考、编程；在谷歌，大开间里有咖啡馆、游戏室甚至游泳池，这里有开放交流、轻松自由的创新环境。虽然方式不同，但都充分尊重了员工个体的发展需要。知识管理专家玛汉·坦姆仆指出知识型员工最关注的四个要素：个体成长、工作自主、工作成就和薪酬，其中个体成长最重要。因此，抱着开放的心态，提升激励的技巧，关注结果和过程，优化传统管理体系，建立平等的网络管理平台，是激励他们的法宝。最主要的一点，是实施人性化的柔性管理策略，给予他们充分的尊重和关爱。

 

    找准痛点，让激励人性化

 

    作为领导者，关键在于在奖励的方式方法上下功夫。比如，要奖励一个做出突出业绩的员工5000元，是一次性全部给他效果好，还是分5次给他效果好？是他做出贡献后尽快发放好，还是过个一载半年再给？是在全体员工面前公开表扬发送，还是私下给予？是只给现金，还是将其转化为股权激励更好？通常情况下，分时段、分金额奖励员工，更能不断激发他们的动力，达到“1+1+1+1+1>5”的效果；而奖金早给一般比晚给强；公开表扬能带给员工更大的自尊感和成就感，当然也要注意对其他团队成员的肯定和表扬；而股权激励则是分时间段、分多次、通过持续努力才能获得，也就更进一步。

 

    要让员工持续保持高效是很难的事情，尤其当金钱激励失效时。美国管理学家皮特还曾指出重赏的副作用——使员工彼此封锁消息、勾心斗角。那么，如何避免呢？二百年多前，曾国藩就为我们做出了解答。当时湘军也采用厚饷高薪，以此“养将领之廉，作军士之气”。此外，他还在奖励机制上别出心裁地采用了“分刀计”：命人打造了一百把刻有“涤生曾国藩赠”的精美腰刀，奖励最杰出的将领，并举办隆重的仪式，亲授宝刀并列举将士功绩。湘军果然士气大振。Google给员工每周20%的工作时间去自我支配，这些时间内，员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地丰富了公司产品。湖北一家技术公司更绝，针对许多技术员没结婚也没空谈恋爱的情况，邀请老师给员工上“恋爱指导课”。老板认为，如果员工不开心，就不会有更好的精神面貌和工作效率。

 

    这种“软性”的激励方式，抓住了人们心中最薄弱的环节，打通了人性的奇经八脉。组织一次有纪念性的郊游或团队聚会，真诚地说声“辛苦了”、“这个主意太妙了”，及时回复下属的邮件信息，在下属的生日时打个电话或发一条温情的短信……这都是实践“我们照顾好员工，员工照顾好客户，客户照顾好利润”的好方法。顺应人性的内在需求，才会收到事半功倍的效果。

 

    聚焦未来，让激励可持续

 

    今天，大多数员工最担心的可能并不是这个月的工资数目，而是能否打破职业发展的天花板。根据《中国青年报》的调查，有63%的年轻人换工作是因为寻求更多的发展机遇，有人说：“如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。”盖洛普机构的调查反映，员工的发展机会和个人投入程度有密切关连，也与组织在支持其成长上扮演的角色密不可分。让激励可持续，离不开以下几点：

 

    一是主动沟通。海尔给员工发“合理化建议卡”，对职业发展、工作思路、管理、生活等方面的想法都可以提出来。海尔会主动采纳合理建议并给予奖励，对不适用的建议也会及时处理。

 

    二是描绘前景。在一次培训课程结束后，宝洁一位中国区域的最高职位领导致祝酒辞：“在座的一百多位大学的精英们，欢迎你们成为宝洁未来的领导者。”这让每个学子心动不已。

 

    三是领导者积极参与推动。积极开辟人才发展的路径通道，领导者的责任义不容辞。IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯曾为30多位非直接下属提供辅导，主张每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。为了留住骨干人才，可以要求经理人参加“领导力”等研讨交流，将“帮助员工事业有成”作为考核高管的重点项目。

 

    四是探索员工的“合伙人制”，让员工做主人，51%为自己干。著名的心脏起搏器制造商Guidant称员工为主人，万豪国际、戈尔有限公司等把员工称为合伙人。当员工意识到自己是企业一定意义上的“主人”时，就会密切关注企业的发展，愿意付出巨大努力，保持持续的工作热情。

 

    最后，无论激励方法如何变化，仍需注意的是：“如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”