许多老板总会抱怨：每天这么忙、这么累，为什么公司好像只有自己一个人在“战斗”？为什么“一管就死、一放就乱”的情形总会在形形色色的组织中重复上演？为什么我这里“如坐针毡”、“焦头烂额”，你那边却“隔岸观火”、“油瓶儿倒了也不扶”？也许，这就是一个不得不面对的事实——老板，你的勤劳可能害人害己！

    两个人在荒漠比赛种树：一个人很勤快，每天挑水浇灌；另一个却很悠闲，当树苗成活后就很少去浇水了。这天狂风大作，把勤快人种的树全吹倒了，而很少浇水那人的树却安然无恙。原来，由于水勤，前者的树根系没能深扎；而后者的树由于缺水只能拼命向下扎根，反而幸存。勤快人最终输掉了比赛。

    在企业激烈角逐的竞技场上，当老板或管理层的过分“勤劳”成为员工的“不能承受之重”时，断送的可能就是组织的前途和员工的未来了，最终的恶果也得由老板自己品尝。

   “勤劳”的上司，拿什么拯救你？

    新任的吴经理最近特纠结。每次他向赵总监汇报了自己的方案后，总要被赵总监详细地“修改”一遍。渐渐地，他觉得反正好坏都得改，将就将就得了。于是，每次总监改完方案后，便问吴经理意见如何，他只好顺水推舟大加赞扬。就这样，他倒成了给总监出主意、定方向的人了……

    不过，赵总监也是牢骚满腹，因为包老板的脾气越来越坏了。虽然年近70的包老板已经把公司总经理的位置给了自己的儿子，但依然对大事小情操着心，总监向总经理汇报工作，他一定得去旁听；员工触犯制度后中层给出了处理意见，他也要提提建议；快下班了，他还要到车间就排产问题跟操作员“切磋”一下。别人劝两句，包老板还很委屈：“瞧瞧现在的利润比我当初少了多少？我愿意起早贪黑忙？不管就乱了！找几个能干事儿、把企业放心上的人太难了！”

    很显然，这家公司患上了一种典型的管理“错位”综合症，陷入了高层怨老板横加干涉，中层怨高层越俎代庖，进而应付差事不作为的怪圈。这也是许多企业日常管理中的“常见病”，弥漫到基层员工身上，消耗的是积极性和绩效。上级的“勤劳”有目共睹，但是这种种忙有必要吗？忙到点子上了吗？

【老板如是说】：“放任”就会“自流”

    包老板的想法代表了一些领导者的情况：一是强调“不放心”，工作交代下去，任其发挥，最后工作流产、出现问题怎么办？没有检查和监督的“放任”会导致“自流”；二是强调“不满意”，一个项目、一个决策、一个方案，不推就不动，下属的能力和态度都不能让上司“放心”，客观形势让你不出头都难。

【员工如是说】：油瓶倒了也扶不起来

    对于过分“勤劳”的上司，下属们却不领情：事必躬亲的管理方式让人喘不过气来！越俎代庖也好，火速支援也罢，员工沮丧、被怀疑、可有可无的情绪越积越多，久而久之丧失了工作的积极性和责任感，甚至导致“习得性无助”、“渐弱性退化”，平时求助领导，真到紧要关头，油瓶倒了也扶不起来了。

    ★ “勤劳”的“原罪”

    一旦上司的“勤劳”成为一种盲目和惯性，下属的“无能”也将成为一种常态，企业的发展笼罩在错位的“原罪”下，形成恶性循环。

一重罪：职责不清、流程混乱

    组织有不同层级、岗位和职责，许多企业的“职位说明书”都有阐述，“工作流程图”也都一览无余。但在实际工作中，人与岗位、岗位与岗位之间的权责利，却常常混淆，而上司的“勤劳”更是雪上加霜。如果高层、中层、基层的职责理不清、工作流程调不顺的话，哪能不乱象百生呢？一旦错位，组织发展过程中又没时间去等，更容易造成眉毛胡子一把抓、救火队长齐上阵的窘境了。

二重罪：管理过度、领导欠缺

    汉朝有个宰相丙吉，有天在都城遇见两个人打得头破血流，他却若无其事地走开了。不料刚拐过路口，就发现路边的牛不停地喘气，于是他马上停下来细细查看病牛并询问牵牛的人情况。他的随从奇怪地问，难道牛比人更重要？丙吉说：人打架的事，是城官负责，他不尽职尽责，我就问他的罪；而牛生病了，事关天灾和土地收成，这是我的职责，能有疏忽吗？试问，有几个领导者能有这样的“战略思维”，面对难以搞定的客户和巨大的业绩压力，还能气定神闲，专注“掌舵”、“育才”，而非杀入一线、管不该管的事儿？

三重罪：制度虚设、权无所控

    “不放心”之说，实际反映了制度的形同虚设和“人治”大于“法治”的倾向。这个“度”的问题表现在两方面：一是监督、控制要有度，避免“一管就死，一放就乱”。你的目标制定符合“SMART”原则吗？规则制度清楚明确、落实到位了吗？对可能产生的危机有防范吗？二是要预设出“犯错”的“度”。史玉柱曾说：“员工可能是70分，我可能是90分，我授权时就要忍受这个20分的差距。如果不是百分百确定，那么决策权给他们，犯了错就当交了学费，高层在战略等大问题上不出错，员工很少有犯大错的机会。”

四重罪：后继无人、发展乏力

    上司说对下属“不满意”，有一个选人育人的问题。层层往下选人，一层比一层弱，自然不满意。理想情况下，下属在自己的业务领域，应该比上司强。退而言之，下属的能力、经验有欠缺，正需要上司精心培养。汉克·格林伯格曾是世界上最大的金融研究机构AIG公司CEO，也是一位能力超群的强悍的创始人，80岁了仍拒绝继任者取代他的位置，给企业留了下大患。再伟大的领袖也不可能永远站在巅峰上，当他们意识到高山缺氧的危险时，自己的生命已经危险了；他们不仅自身陷入困境，还会将企业和团队带入歧途。

    可见，当管理者不由得跃跃欲试时，问问自己：你的“勤劳”用对地方了吗？你的“勤劳”程度把握好了吗？你的“勤劳”产出价值了吗？你培养出合格的后继者了吗？

   小李的委屈

    为了赶在年前做好促销战役，S企业营销中心全体员工彻夜加班终于敲定了促销方案。一大早，营销总监将其交给内勤小李，让她立即通过网络向全国渠道发布，并发短信提醒各代理商马上下载。傍晚下班，总监询问进度，小李却说由于公司公用手机欠费，没法通知代理商上网。这可气坏了总监，渠道、终端不知晓促销方案，白加班了不说，损失的是宝贵的促销时间和几十万元收入啊！

    然而，小李也有苦衷：缴手机费、请款审批等环节，都要走财务流程、等领导签字，领导开会去就耽搁了。实际上，她是变相表达自己的不满：作为普通内勤，她很难申请上车，自己想办法搭车有牺牲却没补偿；平常事事汇报，紧急情况打车、缴费能否报销？工作干好干坏一个样，别人拖、等、靠，我能怎么样？

    小李的行为给公司带来了莫大损失，她表现不满的方式当然不足取，但不识大体、死守规矩只是表面现象，并不是上司大发雷霆或严厉处罚就能根治的。事实上，她知道这样做后果很严重，但仍“义无反顾”。可见，上下级之间的信任、沟通、理解的匮乏，流程、制度执行出现的偏差和无奈，已经积累到如此“暗流汹涌”的程度，问题的爆发只是早晚的事儿。

【员工如是说】我也无可奈何

    面对这种“管得过死”的情况，许多员工一开始也想办法提高效率，但是制度摆在那，做好了无功或者反而自己吃亏，做错了怎么办？前后为难的情况没人知道，或者大家心知肚明、或者反映问题了也搁在那儿没人管。久而久之，隔岸观火成了习惯，实在严重了，关键时刻来场“反击”，一是证明自己的委屈，二是寻求解决问题的途径。

【老板如是说】你不解决谁解决

    这种“消极抵抗”，管理者恐怕都遇到过。有人认为，面对这样的员工也真没辙：规矩是死的人是活的，打个车、发个短信的问题都解决不了，难道等我出头吗？有人会想，有问题平时怎么不沟通、不反映，关键时刻酿成恶果，责任谁担得起？有人反思，难道是制度、流程出了毛病，还是我平常真的吩咐太多、让下属畏首畏尾了？

★ 隔岸观火为哪般？

    可见，在类似的“申诉”行为背后，暗含的不是一件事或某个人的问题，而是责权利的复杂纠葛，是公司制度、流程、机制上的毛病，是上下级关系、企业文化等方面长期系统性的问题。

授权、激励缺一不可

    下属平时得到的授权不足，牵制太多，又没有相应的激励措施，难免形成“领导没发话，只能等靠要”的习惯。“权”与“利”的组合往往决定了责任能否落实。权大利小，会诱发“权力寻租”；权小利大，易引发“内耗冲突”。而当权小利小时，“消极怠工”的情况就出现了，授权不足则员工不思进取。如果能在激励方式上下点功夫，如当小李主动解决问题时给予表彰；适当调整授权方式，如规定200元以下的小额费用支出不必事先批准，相信她就不会那么“任性”了。趋向合理的“权大利大”时，管理者才能卸下满身重负，组织才可能建立起良性的委托和信任机制。

制度、流程出现偏差

    有一家销售公司，过去规定各地的分公司如请客吃饭，花销超过1000元，必须先上报并得到总部批准，否则不予报销，但这个规定最后根本实现不了。后来老板干脆不管了，把权力下放到分公司，但在总量上控制，并与销售回款和奖金挂钩，这样分公司有了一定的支配权，效率提高又促进了节约。可见，虽然“无规矩不成方圆”，但如果规矩不合理，不能适应组织发展和业务变化，或者是执行不到位、执行过程中出现偏差的话，那么所谓“规矩”也就成了桎梏。

沟通、信任危机四伏

    上文中小李的案例也说明，冰冻三尺非一日之寒，沟通不顺、信任丧失，助长了上下级之间的对立情绪，双方各持一词，何谈同心同德？如果在报销繁琐等问题出现一开始，员工就能主动找上司沟通，每个层级及时反映问题，上司积极调查协调，大家尽心尽力做到“己所不欲，勿施于人”的话，也就不至于酿成大错。“人心齐、泰山移”，只有团队齐心协力才能成就伟业，如果隔岸观火成了常态，落井下石还会远吗？

    大多数企业缺少的不是一个时刻费心费力的“监工型”老板，也不是一个充斥着指挥、监视、怀疑氛围的工作环境，而是呼唤着一个“有所为有所不为”的教练型领袖，呼唤着一套合理、适用、协调的约束和激励机制，呼唤着一种协作、信任的文化氛围以及独立自主、富有责任感的现代员工意识。

 

    不当企业里的超人：老板“减负”三步曲

    王石曾坦言：“现代企业靠的是团队而非一两个人才。我把权力交给团队，一是要允许部下犯错；二是部下要比你还专业；三是要让自己‘从超人变成普通人’。正因为万科建立了一个成功的团队和制度，我才能潇洒地去登山。”说起来容易做起来难，如何放权才能让老板舒心、让员工顺心、让团队齐心呢？

 

    从“英雄”到“教练”，调动团队积极性

    《韩非子》中这样阐述领领导力的境界：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”刘邦在谈到自己如何夺取天下时也有一段名言：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

    只有管理者从思想到行为上摒弃“英雄”的光环，蜕变为“幕后的英雄”，才能真正“有所为有所不为”。明智的管理者从不自诩为企业的英雄，他只是做他应该做的、正确的事儿：一是制定战略，明确做什么，并得到团队认同。二是保证资源，确保充分的资金、环境、工具，以及合适的人员匹配。杰克·韦尔奇指出：“我的工作是为最优秀的人提供最广阔的机会，最合理地传达思想、分配资源，然后让开道路。”三是扫除障碍，正如美国管理学家泰勒所说：“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制，例行和常规的权力由部下分享。”四是培养人才，甘当教练。领导者不仅要画出蓝图，更要倾听需求、激发动能、辅导启发、鼓舞士气。

    此外，管理者可以时常问问自己是不是做到了“三多三少、两不、四容”：

    多自省、少自夸；多律己、少责怨；多信任、少猜疑；

    看不见，别随便干涉下属权限，有些事要假装看不见，给下属处理问题的机会，也考察他们；听不见：少听点小道消息；

    容人之短，避免完美主义；容人之异，接纳多元化、用人所长；容人之过，适度鼓励“试错”；容人批评，乐于采纳各方意见。

    总之，领导者的核心要务是调动整个团队的积极性和主动性。当然，安排工作后也不能完全置身事外，授权后需要适时询问进度、提供辅导协助等，这也有“度”的技巧，有“用人不疑”与“用人要疑”的辩证法。作为一名教练型领导，“用人不疑”是要与下属建立信任、开放、互相促进的沟通协作关系，而“用人要疑”则强调在制度、程序上的合理监控，避免“绝对的权力导致绝对的腐败”，推动由人的治理向制度治理的跨越。

    从“人治”到“法治”，完善组织制度和运行机制

    张瑞敏认为，用人不等于不需要监督，敢用疑人、会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。这里依靠的不仅是管理者的个人品格和能力，更要依靠制度和机制充分发挥作用。有些企业特别是初创企业通过“能人管理”迅速发展壮大，但这种“人治”的模式很难支撑长期运营，只凭创始人或少数几个精英是不可能成就百年企业的。退一步说，如果企业命运完全取决于一个老板或几个“能人”，风险是不是太大了？如果有天他们离开了，企业怎么办？

    要“造钟”而非“报时”。“规矩”要健全、要有效。当然大多数企业都有详尽的企业制度、工作流程、员工守则等等，但落实在日常实践中，这种“法治”很多时候依旧不完善、不到位、不合理：譬如团队中每个人的责权利问题；譬如制度、流程的执行以及是否随着外部环境、内部战略的变化而做出积极调整。充分授权离不开简洁、高效的流程支持，离不开合理、可实施的制度保障，也离不开先进、到位的监督约束体系。

    有些企业并不缺乏人才，但由于没有建立起一套有效的人力资源管理体系，缺乏一个造就人才的良好机制，最终发展后劲不足。当老板抱怨无人可用的时候，也该想想自己有没有把功夫下在了“造钟”上：建立现代的科学规范的内部管理体系，提供推力；构建能够充分调动全员积极性的激励与约束机制，提供动力；营造适合组织发展、能落地的和谐企业文化，提供牵引力。这三种力量共同组成企业机制中的核心，将促进企业走向制度与文化治理的新阶段。

    从“传统”到“现代”，提升员工的公民意识

    一百年前，陈独秀在《新青年》月刊的发刊词中，对中国青年提出了这样的期许：“自主的而非奴隶的，进步的而非保守的，进取的而非退隐的，世界的而非锁国的，实利的而非虚文的，科学的而非想象的。”以此标准衡量今日企业中的员工特别是年轻一代的面貌，切实符合的又有多少？

    互联网时代的钟声早已敲响，员工尤其是知识型员工的“个体精神”得到了充分张扬。“人力资本”走向了“智力资本”，管理者选人、用人、育人、留人的环境和对象都发生着重大变化。基于传统的“你说我做”、“知恩图报”、“奉献的螺丝钉”等思维方式的管理模式正在受到冲击。聪明的老板成为幕后的编导和策划，聪明的企业为员工提供展示自我的平台，满足其合理需求、催生开放和谐的企业文化，给“授权”“分权”“放权”提供更好的土壤。在此过程中，不仅老板要实现观念意识上的变化和转型，更要不断提升员工的现代公民意识。就像有着独立人格和独特管理体系的德胜（苏州）洋楼有限公司，让爱与规矩融汇成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观。他们不是简单地“将心比心”，而是建立一种“把话说透、把爱给够”、基于清晰的权利义务界定的契约意识，让这种意识深入人心。

     公民意识教育的目标，是培养“具有权利意识、义务意识、主体意识、程序规则意识、法治意识、道德意识、生态意识、科学理性精神、具有与时代共同进步能力的现代公民。”细化到包括老板和员工在内每个人身上，提升“公民意识”，就要对自己在本企业、本部门、本岗位中的责、权、利有一个清醒的自我认知，对公司战略和自我规划有一个明确的认同感和自觉的参与意识。

     以此为愿景，老板的“忙”、“盲”、“茫”，恐怕将得到根本的缓解。